L’Inde, sa culture son management et nos rencontres.

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India, 18 juin – 6 Juillet 2016

Pour commencer, un petit point sur ce pays aux milles couleurs, que nous avons parcouru par monts et par vaux, pendant quelques semaines.

Passés par des auberges, des couchsurfings, des hotels, ou des nuits dans les bus, nous avons vite apprécié l’accueil des indiens, pour qui un hôte est considéré comme un Dieu (selon la formule Hindi : Atithi devo bhava : treat a guest as a God).

Beaucoup nous ont aidé, souvent spontanément, à trouver notre chemin, et outre les conducteurs de richshaw  (ou tuck tuck) qui se précipitent sur le moindre blanc pour lui proposer un trajet à des prix exorbitants , nous n’avons pas subi la moindre malhonnêteté.

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Léo a su convaincre le chauffeur de Rickshaw de lui laisser le volant!

Malgré la pauvreté, la saleté et la pollution, qui surprennent aux premiers abords, nous avons vu des endroits magnifiques, à Hampi ou à Mysore par exemple.

Le pays est en pleine évolution, en transition même, aussi bien économique, sociale que culturelle. Par exemple, le premier ministre Modi est une star locale, malgré le fait que la corruption soit encore très présente. Les boites d’IT recrutent par milliers chaque année, mais le turnover est très élevé. Le management, hiérarchique de base, tend à être plus collaboratif grâce à ces boites d’IT et essentiellement à celles venus des USA ou d’Europe.

Le système des castes sociales est encore présent, même s’il tend à disparaître.

Il est donc important pour des occidentaux s’implantant au pays de bien cerner ces enjeux culturels.

Notre trajet nous a d’abord emmené à Bombay, où nous avons visité l’entreprise Gozoop, qui apparaissait dans le top 100 des meilleures entreprises pour lesquelles travailler en 2015.

Par la suite, nous nous sommes rendus à Pune, où nous avons visité les locaux d’HCL, malheureusement, à 18h, ceux-ci sont vides et le collaborateur qui nous a reçu n’était pas au fait de l’évolution des pratiques managériales depuis le départ de Vinet Nayaar.

Nous avons continué notre route vers Bangalore, où nous avons découvert le siège de Décathlon, nous avons pensé que ce siège en était au “stade vert” par rapport aux différents stades d’évolution d’une organisation selon Laloux. Enfin, nous avons visité les locaux de Dhruva interactive (article à paraître sous peu)

Au cours de nos pérégrinations, nous avons également rencontré plusieurs personnes, qui nous ont parlé de leur adaptation en Inde et des enjeux locaux.

Tout d’abord, Elisa Khetty nous a reçu dans ses bureaux de Helma International, qui accompagne les entreprises, partout dans le monde, dans la mobilité de leurs employés. Ils sont donc experts des questions administratives, de salaire, de relocalisation, d’immigration etc.

Nous avons surtout discuté avec Elisa du management en Inde. Ici, le rapport hiérarchique est très fort, comme dans beaucoup de pays d’Asie. Le client est aussi très respecté, il faut presque se soumettre à lui. Ainsi, s’il y a une urgence pour un client, les employés travailleront naturellement le soir ou le weekend pour accomplir leur mission à temps.

Dans les grosses entreprises, impossible d’envisager de partir plusieurs semaines en vacances, et même si l’on part quelques jours, il faut rester disponible au moins par mail.

Le turnover est élevé pour les emplois qualifiés car les employés demandent en moyenne 20% d’augmentation lorsqu’ils changent de poste. Mais d’un autre côté, il y a très peu de freins au licenciement.

Enfin, il est important de ne jamais faire perdre la face à un employé Indien. Ne jamais l’humilier ou le mettre dans une position délicate devant ses collègues par exemple. Cela affecterait la relation de manière irréversible. Ainsi, les Indiens vont souvent répondre par l’affirmative à des questions ou requêtes pourtant délicates. Ils ne veulent pas dire non, ne veulent pas perdre la face. A savoir.

Ensuite, nous avons rencontré Susan Basterfield, qui visitait également un entreprise en Inde (Mango Season). Elle est en effet consultante, membre de la fondation néo-zélandaise Enspiral.

Cette fondation regroupe près de 100 consultants, qui collaborent mais sont en freelance, et qui paient simplement une cotisation annuelle (90$). Il y a tout de même continuellement 3 personnes qui occupent le poste de « catalysts », durant 6 mois. Ils deviennent donc des leaders, sans autorité officielle. Ils développent ainsi leur propre leadership.

Susan nous a ensuite parlé de plusieurs outils utilisés à Enspiral et qu’elle met parfois en place chez ses clients. Par exemple, Loomio est une plateforme en ligne permettant l’open participation. Elle a été co-créée par la directrice de la fondation. Chacun peut ouvrir un sujet de discussion, et le débat ou la prise de décision se fait donc en groupe. Il en va de même pour Co-Budget, outils utilisé dans le même but. Il fonctionne avec un système de points et peut être anonyme, cela fait penser à une plateforme de crowdfunding interne, où l’argent serait remplacé par des points. Enfin, ils utilisent Waffle, un outil en ligne gratuit de Project Management. Ils peuvent ainsi rentrer leurs taches, se les répartir, communiquer, débattre etc, et ils ont d’ailleurs laissé le leur public.

Nous avons ainsi passé un très bon moment avec Susan, personnes très inspirante et curieuse des nouvelles manières de travailler ensemble. Nous visiterons bientôt une entreprise dont elle nous a donné le contact, au Japon.

Pour en savoir plus sur Enspiral, vous pouvez écouter le talk réaliser par la nouvelle entité Semco Style Digital, avec le cofondateur Joshua Vial.

Ensuite, nous avons été mis en relation avec un autre français, étant passé comme nous par les bancs de La catho à Lille, il y a une dizaine d’année. Aujourd’hui Guillaume Gevrey a cofondé C2C avec 2 Indiens. Leur entreprise est spécialisée dans le développement organisationnel, avec des clients faisant parti des Fortune 500 pour la plupart. C2C ne constitue pas à proprement parler une innovation managériale, même si Guillaume en formule le vœux. Ainsi, nous constatons une fois de plus que si une entreprise veut se transformer il faut que le leader en soit le déclenchement. La tripartie de la gouvernance chez C2C, ainsi que la divergence des opinions des dirigeants rend ce déclic difficile.

Guillaume nous a aussi parlé de l’importance de la famille dans la culture Indienne. En fait, dans la culture asiatique en général. Ainsi, dans de nombreuses entreprises, dont C2C, a lieu le Parents Day, jour où, à l’instar des journées parents-profs en France, les parents viennent visiter l’entreprise de leurs enfants.

En conclusion, l’Inde fut un pays extrêmement dépaysant, où la pauvreté est omni-présente. Mais il y existe tout de même des entreprises qui font en sorte que leurs employés aient la possibilité, et même parfois le devoir de prendre toutes les décisions pour lesquelles ils disposent des informations nécessaires.

Aujourd’hui nous sommes au Vietnam, où d’autres entreprises inspirantes nous ont accueillies… Articles à venir cette semaine!!

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4 thoughts on “L’Inde, sa culture son management et nos rencontres.

  1. Ludovic Fourlinnie

    Salut les baroudeurs !
    Merci pour cet article très intéressant !
    Deux points sur lesquels j’aimerais en savoir plus maintenant ou plus tard, relatifs à la fondation Enspiral :
    – la description exacte du poste de catalyst
    – l’impact de la plateforme Loomio sur la prise de décision, avec quelques exemples concrets

    Bonne continuation, taxe care !

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  2. francoisbaroudeur

    Merci Manon,

    Cela fait plaisir de voir que les étudiants sont également investis et supportent notre projet!

    Que penses-tu de l’article sur le Vietnam?

    Bonne journée,

    François

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