A la découverte du management thaïlandais chez Orami

     A quelques heures de notre départ pour le Cambodge, Anne, expatriée française depuis son enfance, accepte de nous recevoir chez Orami. Cette start-up en pleine croissance est une plateforme de e-commerce destinée aux femmes.  Si le site de vente en ligne cible essentiellement les femmes, ses catégories de produits sont nombreuses et diversifiées. En effet, selon les chiffres de l’entreprise, le pouvoir d’achat décisionnel des femmes en Thaïlande correspond à 97% du pouvoir d’achat du ménage.

     Anne, qui a travaillé dans de nombreux pays, prend le temps de partager avec nous son expérience à la tête de l’entreprise. En l’écoutant, nous comprenons rapidement que la relation humaine joue un rôle beaucoup plus déterminant pour les employés thaïlandais qu’européens. La frontière vie privée, vie professionnelle est notamment beaucoup plus poreuse.

     L’employé attend du manager qu’il adopte une posture paternaliste, qu’il prenne soin de l’entreprise et de ses membres, à l’image d’une mère ou d’un père de famille. D’ailleurs Anne nous explique que ce vocabulaire familial est omniprésent. En fonction de la relation que les employés entretiennent entre eux ils n’hésitent pas à se surnommer frère et sœur, petit ou grand voire maman ou papa pour le manager ou le chef d’entreprise. Ainsi Anne, nous conte un moment marquant de sa vie à Orami : le jour où elle est devenue « Maman » pour plusieurs de ses employés.

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     Alors qu’elle analysait les résultats de l’entreprise, elle s’est aperçue qu’un segment habituellement rentable réalisait des pertes importantes sur la période en question. Anne contacte alors l’équipe concernée et découvre que les pertes sont dues à des erreurs de prix sur la plateforme. C’était l’occasion de faire de très bonnes affaires sur les couches pour de nombreuses mamans ! Néanmoins, elle ne sanctionne pas ses employés et s’empresse de trouver des solutions avec l’équipe responsable et prend sur elle la responsabilité de l’erreur auprès de la hiérarchie. Ce comportement bienveillant lui a ainsi rapporté beaucoup plus que si elle avait sanctionné ses employés. En plus de venir s’excuser auprès d’elle, à genoux (afin d’être plus petits qu’Anne), ils font de leur patronne une maman.  Dorénavant, il est courant que ses employés parlent de leur « maman-manager » à leur propre mère et même que celle-ci cuisine pour Anne. Pourtant comme elle nous le rappelle, elle n’est pas leur amie (« I am friendly but not your friend ») et souhaite garder une relation professionnelle avec ses employés, mais peu importe, la relation de confiance est instaurée et la loyauté quasi indéfectible. Cette loyauté est telle que lorsqu’un manager qui a le statut de « maman/papa » quitte une entreprise, il n’est pas rare que plusieurs employés partent avec lui.

     De cette relation et de ce besoin affiché de proximité se dégagent aussi un état d’esprit particulier. En Thaïlande, cela a un nom, « Sanook ». D’après nos recherches on pourrait traduire cela par « s’amuser » ou « profiter du moment présent ». Si le « Sanook » peut se retrouver dans chaque situation du quotidien des thaïlandais, il est déterminant pour le manager d’en tenir compte pour garder une équipe impliquée et motivée. Anne nous indique ainsi que régulièrement les employés sortent s’amuser ensemble, faire la fête ou organiser des sorties karaoké ou bingo. Ayant compris l’importance de cela, elle n’hésite pas à organiser toute sorte de jeux au sein des bureaux en lieu et place de team-building. Aussi elle offre deux fois par semaine les repas à tous les employés afin d’échanger tous ensemble et de créer des liens.

     Ces moments informels et détendus sont l’occasion rêvée pour le manager de recueillir les retours et prendre le pouls de son équipe.  En effet, si le « sanook » encourage une ambiance décontractée sur le lieu de travail, un autre élément de la culture du « land of smiles » vient contrebalancer cela : le « Greng jaï ». Ce terme signifie montrer du respect et de la déférence à ses supérieurs. Dès lors, en dehors de périodes informelles, les employés thaïlandais seront moins enclins à remettre en question le manager ou à l’interroger, afin de ne pas paraître impoli.

     Revenons-en au management chez Orami. A son arrivée à la tête de l’entreprise, Anne a eu 2 chantiers majeurs à mettre en place : redéfinir les objectifs individuels et réajuster les salaires, le tout en total transparence. Ainsi elle met en place 5 à 7 ICP, indicateurs clés de la performance (Key Performance Indicator en anglais). Ceux-ci seront à 80% quantifiés et professionnels et à 20% centrés sur l’éthique au travail.  Cette dernière catégorie, fait de l’attitude générale et du comportement auprès de ses collaborateurs des éléments centraux de l’évaluation de l’employé. Deuxième chantier, la mise en place d’une grille des salaires car à son arrivée, Anne se rend compte qu’il n’est pas rare que des employés juniors gagnent davantage que des seniors, sans raison évidente. Dès lors, les salaires sont réajustés par le haut et une grille de salaire est déterminée.

     Alors que la plupart des entreprises thaïlandaises adoptent encore un management hiérarchique archaïque il semble qu’Anne ait réussi à trouver un autre équilibre. Entre davantage de confiance et d’autonomie et une demande forte des employés d’avoir un manager « mater/paternaliste » : un modèle intéressant s’est construit.

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